如何定義以客戶為中心？看一位汽配從業(yè)者的思考與感悟
（寫在前面：唐瑞杰，2017年加入邦邦汽服，邦邦嚴選保養(yǎng)線負責(zé)人，人送外號“唐油”。“唐油”入行已13年，見慣了行業(yè)的潮起潮落，更深諳油品推廣的艱辛與不易。最近他被一篇行業(yè)文章所觸動了，覺得有必要將自己的經(jīng)歷說給大家。）
最近我被一篇文章打動了，這篇文章的核心是通過油水易損件的推廣來“以小見大”，映射到現(xiàn)在的客戶到底需要怎樣的汽配供應(yīng)鏈？這里面提到的兩個觀點我覺得非常的正確：供應(yīng)鏈要做到以客戶需求為中心其實不難，只要站在客戶角度考慮兩個問題即可，一是別人為什么要賣你的貨？二是怎么幫助門店把貨賣給車主？
>>>抬頭看路 客戶至上
其實無論是做創(chuàng)新服務(wù)也好，還是做銷售業(yè)務(wù)也罷，要想成事兒，最核心的還是解決客戶的需求。就像搞創(chuàng)新時常常提到的“切勿埋頭拉車，也要抬頭看路”，不要總是圍著自己轉(zhuǎn)，以“我覺得”來改變客戶的心智，客戶的眼睛是雪亮的，我們要真正懂得客戶和市場的規(guī)律。
在邦邦汽服的這幾年可以說大家看到了我們的成長，平臺累計報價金額從2017年的10億，到2018年的70億、2019的200億，到2020年的600億，再到今年突破1000億，這不僅僅是數(shù)據(jù)上的增長，更體現(xiàn)了行業(yè)伙伴們對我們的信任，越來越多的配件需求與資源在駕安配平臺進行聚集。
站在客戶角度說，評價某個平臺好不好，關(guān)鍵看平臺是否能讓店鋪掙到錢，平臺的賦能能否提升它的盈利能力。店鋪掙到錢，說明你的模式可行，才有更多店鋪愿意進來。我們目標始終是要成為“保險生態(tài)圈、維修生態(tài)圈、配件生態(tài)圈的高價值連接器和賦能器”，而在最開始我們就打好了基礎(chǔ)。邦邦汽服成立之初，就一直秉承著“三/三/三”的人員組織架構(gòu)，三分之一的保險體系人才、三分之一的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人才、三分之一的汽車后市場行業(yè)從業(yè)人員，以此迎合汽配行業(yè)市場發(fā)展規(guī)律及現(xiàn)狀，順應(yīng)行業(yè)及從業(yè)人員需求，再結(jié)合保險主業(yè)獨有的資源，打造了屬于邦邦自己的核心競爭優(yōu)勢。另外，在我們的價值觀首位便是“客戶第一”，我們打造的能力都是圍繞怎么為客戶創(chuàng)造更多價值，所以我們每年制定戰(zhàn)略時，都會想到我們明年要給客戶再創(chuàng)造什么新價值，圍繞這個價值，我們自身還要提升什么能力。
>>>好的產(chǎn)品與服務(wù)都由客戶來定義
以上都是大的層面，其實以“客戶為中心”的方法論人人都知道，但真正付諸于實踐后每個人獲得的結(jié)果與感受大相徑庭。身為在油水業(yè)務(wù)摸爬滾打這么多年的老兵，我在油品易損件應(yīng)該更有發(fā)言權(quán)。
從上個世紀80年代中后期開始，中國車用潤滑油行業(yè)的歷史已經(jīng)有30多年。隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國潤滑油需求量也在不斷攀升。目前，我國已經(jīng)是除美國之外全球第二大潤滑油消費市場（含工業(yè)油特種油船舶用油等）。
其實油品業(yè)務(wù)的“難”“易”都很明顯，“易”在于SKU少，還是市場的剛需，一輛車一年至少要換一次，據(jù)統(tǒng)計2021年乘用車機油市場規(guī)模近1100億。“難”則在于市場供大于求、電商銷售的沖擊以及規(guī)則的改變。
像文章中提到的幾個“坑”我也都踩過，比如2019年底我開始拓展啟動油品易損件業(yè)務(wù)，一開始也是找的一家國產(chǎn)品牌工廠，準備生產(chǎn)推廣雙品牌產(chǎn)品，“一門心思”地走自主品牌路線。但經(jīng)過半年多的實際市場推廣，雖然有一定的推廣效果，開發(fā)了十幾家客戶，銷售額將近300萬，但是因為品牌影響力不夠，市場及客戶不太認可，客戶復(fù)購情況非常不理想，費心費力的開了十幾家客戶，結(jié)果只有區(qū)區(qū)一、兩家客戶產(chǎn)生復(fù)購，整體投入產(chǎn)出比嚴重不符合公司對邦邦優(yōu)品油類易損件的期待。
其實，在這時如果你站在“以客戶為中心”的論點上就完全說的通了，客戶不換品、不進新的原因，有的是一直在使用“美嘉殼”這一類明星產(chǎn)品，雖說價格透明、利潤不高，但老板講究大品牌、正品、質(zhì)量保證和客戶偏好等優(yōu)點，好賣、不用費勁跟車主推銷。供應(yīng)鏈平臺的客戶大多是隨處可見的街邊汽配店，對于小汽配店來說，他們的訴求只有一點，就是能快速周轉(zhuǎn)，把貨及時變成錢，而如何實現(xiàn)他們的訴求無外乎最好滿足三點：
一是品牌要有知名度，容易被車主接受；
二是補貨速度要快；
三是價格要有優(yōu)勢。
痛定思痛，我們調(diào)整了當時的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及客戶開發(fā)方向，再結(jié)合市場與客戶的實際需求，最終確定逐漸將邦邦優(yōu)品油類易損件業(yè)務(wù)的大部分精力轉(zhuǎn)移到一些主流品牌上，并陸續(xù)跟殼牌、美孚、昆侖等大品牌工廠對接合作。但因為當時業(yè)務(wù)剛剛啟動，歷史銷售數(shù)據(jù)很少，工廠不敢貿(mào)然提供傳統(tǒng)產(chǎn)品，更提不上單獨申請價格政策支持，所以只能先以定制產(chǎn)品（包裝標簽方面會有別于傳統(tǒng)產(chǎn)品）開始建立信任，逐漸開展業(yè)務(wù)，這樣我們跟殼牌、美孚、昆侖工廠陸續(xù)達成合作，取得工廠官方授權(quán)，因為有足夠的品牌影響力，這樣在我們的客戶群體里開始重點推廣，工廠方也配合我們給予一定的政策支持，逐漸有了很大的銷售起色，截至目前在單一業(yè)務(wù)板塊上甚至實現(xiàn)了單月交易近20倍的增長。
同時，在這個基礎(chǔ)上，我們又組建了邦邦潤滑油聯(lián)盟（邦盟體系），與市場上一些體量比較大的品牌油品經(jīng)銷商一起開展聯(lián)合集采業(yè)務(wù)，使邦邦優(yōu)品的油類產(chǎn)品更具價格優(yōu)勢。這一方式不久便取得了很明顯的效果，隨著影響力的提升，一些主流品牌也會主動向咱們靠攏，我們便可以選擇一些適合我們的品牌及產(chǎn)品來進行重點推廣。就這樣，截止今年年底，邦邦優(yōu)品油品業(yè)務(wù)線整體交易量預(yù)計將突破2個億。除了殼牌、美孚、昆侖以外，我們還陸續(xù)跟嘉實多、東風(fēng)嘉實多、道達爾、博士、標榜、鳳凰等一些一線品牌簽約合作，豐富了邦邦汽服油品業(yè)務(wù)線的品牌覆蓋率，以及各品牌工廠的優(yōu)勢產(chǎn)品支持，極大地滿足了各級客戶的采購需求。
除了做好客戶所需的產(chǎn)品，我們也圍繞客戶所需的服務(wù)進行了思考與深挖，以便于客戶能夠得到最大限度的合作優(yōu)勢，將自己的業(yè)務(wù)快速發(fā)展壯大，將自己采購的產(chǎn)品快速消化周轉(zhuǎn)出去，最終打造一種多方共贏的合作狀態(tài)。這其中，我們著重在幾個方面：
首先是客戶信任方面，邦邦汽服直接跟殼牌、昆侖、東風(fēng)嘉實多等工廠簽約合作，客戶采購的產(chǎn)品都是工廠直接接單生產(chǎn)，生產(chǎn)廠直接配送到客戶指定地址，大品牌授權(quán)，工廠直發(fā)，解決客戶對產(chǎn)品真?zhèn)我约爱a(chǎn)品品質(zhì)的擔憂，增加客戶在消費者心中的認可程度，提升客戶的合作積極性。
第二是資金周轉(zhuǎn)方面，邦邦優(yōu)品油類業(yè)務(wù)還與公司自身的供應(yīng)鏈金融保理業(yè)務(wù)相結(jié)合，為一些體量比較大的油品經(jīng)銷商提供金融助力，便于客戶短期集中大量資金采購優(yōu)勢產(chǎn)品，增加客戶的資金周轉(zhuǎn)能力，從而降低客戶的采購成本，提升客戶的整體競爭優(yōu)勢。
第三是物流配送方面，為了提升客戶的配送時效，增加客戶產(chǎn)品及資金的周轉(zhuǎn)率，幾家大品牌工廠也為我們提供了很大的物流配送保障及支持。例如，殼牌工廠，采購320升，全國包郵；美孚、嘉實多、道達爾等品牌，修理廠采購，十箱即可發(fā)貨。殼牌、昆侖兩家工廠為了更快的提升配送時效，滿足客戶采購需求，在廣東佛山、廣西南寧、河南鄭州等地為我們設(shè)置三個前置倉，確保更快的物流時效保障。
諸如以上等等，什么是客戶需要的好產(chǎn)品？好平臺？我相信還是那句老話“沒有最好只有更好”，市場就在那里，群眾的眼光才是真理，只有不斷以客戶實際需求出發(fā)，為客戶創(chuàng)造更大價值，才能實現(xiàn)真正的價值共生！
